王晨曦

摘要：进度管理是在EPC项目启动初始阶段就要介入的管理手段，贯穿于设计、采购及施工等各个环节，对整个项目能起到指导、检测和预警功能。而进度管理的目的是要按照总承包合同的规定完成工程建设任务，并且能使项目费用控制在预算范围内以实現经济利益最大化。因此要在整个承包项目周期给予项目进度有效的管理与监督，合理采用进度计划提高项目管理效率，减少项目运行风险。

关键词：EPC总承包工程项目；进度；管理

前言

EPC总承包工程项目，指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。通过运用设计-采购-施工的模式对工程项目的进度进行管理，这样在项目实施过程中，能够进一步加强设计、采购和施工等各个阶段的进度管理，从而有利于项目的总体进度目标的实现。

一、EPC总承包项目进度管理的特点

项目管理的核心作用是通过对项目进度的动态控制体现出来的。而动态管理就是针对项目实施初期预先制订的计划进行的。总体上来说，进度管理就是编制计划（含项目管理计划和项目进度计划）及项目实施过程的工作绩效，合理组织过程资产，通过审查绩效，分析偏差，整合资源，进行假定状态分析，调整时间的提前量与延期量，采取进度压缩对策，输出工作绩效的评定结论，更新组织过程，产生变更请求，更新项目进度计划，从而得到需要更新的项目管理文件。

不同的项目，其目标、环境、时间、地点和资源配置等内外部条件也是不同的，因此进度管理具有一定必要性和特殊性，不能千篇一律照搬复制。而EPC总承包项目的特殊性又体现了其一次性的特征。

二、进度管理中存在的问题

1.计划执行的重视性不够

编制进度计划不仅要做出一个时间表文件，还要对项目每个人出示一份能够有效管理项目时间的科学合理的指导性文件。但目前大部分项目实施人对项目计划的重视度不够高，很多项目都不能按照计划实施，因此有关项目管理人员在项目初期就要制定相应的考核和管理办法，要求每个相关人员严格执行，加强项目人员对计划执行的力度。

2.计划的层次分明

进度计划的编制还需保持层次分明，反映出工程项目的轻重缓急，确保项目的执行能够突出重点。充分考虑各级工程管理人员不同的需要，以及进度报告和计划更新的需要，编制出不同详细的计划，其中一个重要前提是保证“以上级计划控制下级计划，以下级计划保证上级计划”的原则，否则部分层级和详细程度的计划往往在项目实施过程中不能够准确、清晰的执行，从而造成计划的执行力度不够。

3.忽视计划客观性

总承包项目在进度管理方面还有另外一个关键的影响因素就是“政绩工程”、“形象工程”、“政治任务”等，这些项目在运行过程中忽视工期的客观性，长久下去，项目的进度管理便会走入误区，仅凭经验进行，缺乏一定科学性，为改变这种情况，除加强业主自律及行业管理、减少政府干预外，要从加强进度管理的基础工作入手，提高项目管理的水平。

4.计划过粗或过细

过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，过细的进度计划容易人为割断作业间的自然联系，显的过于繁琐，可操作性差。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，很难把握。在实践工作中计划的细致程度一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求2周以内，这样有利于控制各项工作进展；第二是尽量符合作业间、工序间的自然流程；三是以工作量的大小决定是否细化。

三、项目进度管理的一般步骤和方法

1.明确工作范围

根据项目合同及相关附件内容明确自身承包的工作范围及相应的工程量，为计划的编制提供必要的依据和基础。

2.确定工作分解结构和WBS编码

工作分解结构（WBS）是指为了便于项目计划，控制和其他管理工作而对整个工程项目内的工作分解成不同层次可管理的的单元。WBS通常是采用按等级排列的树枝结构来表达，从工作分解图能够清晰的看出项目的目标与完成目标所需要做的工作之间的关系，在编制计划是，使用工作分解结构，能够避免工作的遗漏，另外将工作分解成小的管理单元，能够将整个项目责任落实到单个个人身上。

3.控制里程碑进度目标

根据项目合同工期要求以及之前完成类似项目的进度资料，编排项目的主要工作和里程碑的开发以及完成时间。主要的里程碑包括合同签订日、重要设计技术文件批准日、关键设备材料单发日、现场施工动员日以及机械完成日。

4.在进度执行过程中检测执行效果

编制计划的目的是为了跟踪每项活动是否按计划运行，跟踪的过程就是对项目动态控制的过程，是项目进度管理的核心工作。在跟踪过程中每周通过对设计、采购、施工每项作业完成情况的统计得出设计与采购项目进度的“S”曲线，用于实际项目进展情况的分析与比较

5.计划的更新和调整

进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较，不断对进度计划进行更新与调整（但前提是不影响项目总体进度目标）。因而在项目实施过程中，如果检测到实际进度与计划有偏差，应当及时分析偏差原因及其产生的影响，并对计划进行相应调整，采取积极措施，以顺利实现项目目标。

四、EPC总承包项目在不同阶段进度控制工作重点

EPC总承包项目在设计、采购和施工各个阶段的工作重点不同，作为进度管理人员要从系统管理的角度出发找出每个阶段的重点工作，才能达到好的控制效果。

1.初始工作阶段

在EPC总承包项目初始阶段，特别重视设计工作的开展，初始阶段设计工作的完成将作为后期工作的指导性文件，是后期工作顺利开展的基础，也是控制项目质量和费用的关键。在设计阶段尤其注意满足后期作业的条件，例如长周期设备的订货资料及重大方案资料的准备等关乎到关键路径上作业的重要资料的提前准备。在设计阶段还要尤其注意专业间的条件协调关系，避免因条件协调不到位导致后期的返工及变更等带来的损失，最后还有关于图纸及资料等的发布时间也必须要满足设备材料订货及现场施工的需求。

2.采购阶段

设备和材料的采购及时到位，是项目工程得以顺利开工和完成的先提条件，但是在重视催交采购的同时，还必须要重视采购过程的检验控制，实时掌握厂家的排产和生产情况，尤其对大型关键设备及材料的采购，要求进行必要的工厂检测等内容，必须做到严格监督、检查，将可能出现的问题在出厂前得到处理、解决，为后期工作赢取